信息来源：农药资讯网
“十四·五”全国农药产业发展规划中提到，“农药经营单位由2020年的32.5万家减少到2025年的30万家”。
据统计，目前全国农资经营从业人员240万，这是一个庞大的群体数量，也是国家实现农业现代化战略的强有力支撑。农资经销商生存质量不但关系着新农村建设及乡村振兴战略，也是农业产业链中非常重要的一环。近2年来，受到大的宏观经济形势和上游行业无序产能扩张的影响，农资经销商面临着前所未有的压力，毛利率下降，常规产品出现价格倒挂等不良现象。尤其是在多种不利因素影响下，农资经销商之间也更加内卷，主要体现在打价格战，但应该看到价格战中没有真正的赢家，尤其用透支产品质量和服务的方式参与价格战，这种以损害企业品牌为代价的互殴，最终的结局只能是两败俱伤。此外，企业运营成本居高不下，上游厂家的欠账要准时结清，而下游零售店和种田大户的欠账却很难清收，这些都对经销商生存和发展带来影响。
从中央到地方，对小微企业也出台了一些扶持政策，包括减租、减税、降息等。但是对绝大多数中小企业而言，它不是普照大地的阳光，仅起到杯水车薪、聊胜于无的安慰而已。如果企业自身的问题没从根本上得到有效解决，这些都只是暂缓死亡的改善措施。企业的成功，永远是企业内生力起着决定性作用，而对于中小企业如果无树可依、无膀可靠，在恶劣的环境中将很难生存。
农资经销商的生存发展是一个复杂的问题，涉及行业趋势及市场环境、企业战略、运营管理等多个方面。在中国特定的经济环境中，农资经销商要想生存并发展壮大，在把握行业当下及未来趋势情况下，需学习并运用8个方面的生存方法论。
把握行业当下及未来趋势
做企业既要低头拉车，也要抬头看路，今天的成功往往来自于昨天的预见和安排，谁先把握未来趋势，谁就会最终胜出。
（1）上游去库存、去产能会持续，要做好持久战准备
据统计，2023年规模以上农药企业营收下降17%，利润下降62.29%，出口下降27%，没有效益的增长是不可持续的。近年来，我国农药原药企业投资新增产能180万～220万吨，此外，欧美扶持印度去中国化，使印度农药从9亿美元增长到100亿美元，这些都对我国农药行业的可持续发展带来挑战。尤其这两年我国农药行业受经济运行大周期影响，以及独立运行的小周期（2021—2022年行业繁荣期，2023年下行周期）影响，目前库存增加、产能过剩。换言之，农药行业何时能够复苏，既要看农药行业去库存去产能情况，也要看大的经济形势恢复情况。
（2）保障粮食安全和重要农产品供给，对农药行业提出了新要求
2024年中央一号文件要求，推进新一轮千亿斤粮食产能提升行动；扩大油菜面积，支持发展油茶等特色油料；推动生物育种产业化扩面提速。
全国农技中心发布的2024年全国农作物重大病虫害发生趋势中提到，预计小麦、水稻、玉米、马铃薯等主要粮食作物和油料、蔬菜作物上22种重大病虫害呈现重发态势，全国预计发生面积23.30亿亩次，比2023年和2018—2022年实际发生面积（均值）分别增加26.2%和18.4%。
（3）种子、农药一体化将是大势所趋
2022年全球农化市场734亿美元，其中，除草剂占44%，杀菌剂占27%，杀虫剂占25%，其他为4%；从企业占比情况来排列，其中，先正达占18%，拜耳占16%，巴斯夫占11%，科迪华占10%，其他占45%。全球种子市场占472亿美元，其中，美国占35%，达到165亿美元，中国占23%，达到109亿美元；按企业排列，其中，拜耳占22%，科迪华占16%，先正达占7%，巴斯夫占4%，其他占51%。如果农化与种子合并，拜耳占18%，先正达占14%，科迪华占12%，巴斯夫占7%，其他占49%。
（4）农业绿色高质量发展要求加快农药产业转型升级
安全多样的绿色优质农产品需求增加也对农业现代化生产模式提出新要求。小宗作物、家庭园艺等用药需求增加，植保无人飞机的推广应用，纳米农药、RNAi等新技术应用，高毒农药加速退出市场，这些都对未来农药市场发挥重大影响。此外，我国化学农药减量行动方案也将提出：三大主粮降低5%，果蔬茶降低10%，淘汰低活性、高用量产品；加强绿色农药研发；加强低风险化学农药的原始创新，推进农药创制、更新换代；鼓励纳米技术在农药剂型上的创新，也对未来农药行业发展提出了更高的要求。
（5）未来公司最有价值的不再是关系，而是数据
一个企业必须拥有自己的用户数据，否则很难在未来的智能商业时代取得话语权，人工智能和大数据商业带来的最大改变就是从关系变现变成从数据变现。
政策驱动带来的机遇：生物育种技术产品机遇；作物健康土壤健康机遇；农药推进农业科技装备全领域突破，精准农业、智慧农业将加快推进。
需求驱动带来的机遇：安全高效、精准施用、抗性管理、轻简栽培等。
（6）大力发展生物农药，发展高效低风险新型化学农药
外企早已经开始布局，2016年生物农药规模28亿美元，2021规模达到60亿美元，预计2026将达到130亿美元，折算下来平均年复合增长率将达到15%～18%。我国共有121个生物农药有效成分进行了登记，获得3,969个登记证。
对于生物农药的未来发展，国家也制订了相关政策。国家鼓励加大微生物农药、植物源农药的研发力度，逐步淘汰退出抗性强、药效差、风险高的老旧农药品种和剂型，严格管控具有环境持久性、生物累积性等特性的高毒高风险农药及助剂，大力发展水基化、纳米化、超低容量、缓控等制剂，适应大中型施药器械和多元化用药需求，严格控制粉剂和有毒有害助剂的加工使用，逐步实现农药剂型的高效化、绿色化、无害化。
（7）竞争者层面变化，选对供应商
有些企业通过产业链巩固优势，如扬农化工、河北诚信；有些企业通过下沉加强渠道和服务，如诺普信、瀚生等；有些企业寻求创新强化特色，立足特色品类、特色作物、特色剂型，如国光、明德立达等。常规产品资源加速向扬农化工、河北诚信等企业集中，产业链优势凸显；产品组合、推广方案创新加速，渠道多样化趋势更加显著。
（8）农资供应链缩短，经销商和零售店合二为一
2021年底，我国土地流转超过5.5亿亩，占承包耕地总面积的28.7%，共涉及近8,000万农户。我国农业的生产模式也逐渐由小农耕种模式逐渐向集中耕种模式转变，规模化种植成为趋势。规模化种植的结果导致上游流通企业的议价能力提升，就像黑龙江一样，县级批发商实际就是零售店，省级批发商发展为两种可能，一种是利润极低的物流平台，一种是在厂家贴牌或买断厂家省级独家代理权的销售公司。
未来农资供应商的生存比的就是你的服务比别人好，能让你的用户得到高性价比的农资解决方案或者帮助用户提升单产，这样你就能够存活下来。
农资经销商生存方法论
（1）根据趋势结合企业实际设计战略定位
经销商的核心价值是将供应商的产品高密度、规模化地触达终端与农户，这是农资渠道的本质，也是渠道的核心价值。
战略是什么？是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。好的战略一定有充分的市场分析，有正确的战略指导后，就会有目标一致的连贯动作。当年先有刘备三顾茅庐请诸葛亮，后才有了流传后世的隆中对，形成三分天下的战略。战略也是一种取舍，一个农资经销商要根据行业未来趋势及自己企业的实际情况，确定可执行、可落地的企业战略。一定要实事求是做好市场定位与分析，精准定位目标市场，了解消费者需求，提供符合市场需求的产品和服务。定期进行市场分析，把握行业发展趋势，及时调整经营策略。
如烟台茂源托管，基于胶东果区土地流转及农资产品价格内卷的趋势，由批发商转型为苹果和樱桃基地植保及营养服务商。他们聚焦苹果和樱桃的植保和营养应用技术战略，基于该战略配备了非常专业的技术老师和技术团队，并且做好合作伙伴利润分配机制，极大地调动了基层服务站和技术老师的积极性，顺利地从打价格战的农资批发商成功转型为苹果和樱桃两种作物做技术托管创造价值的服务商。
聚焦创造价值，减少产品种类，减少合作厂家，提高竞争对手进入的门槛，核心竞争力也就会越来越强。
每个农资经销商要根据农资行业不断变化的趋势，与时俱进进行充分的市场分析，确定正确的战略指导，做到落地目标一致、动作连贯，做好企业发展战略。
（2）围绕核心竞争力，提升设计人才取舍和分配机制
利用人力资源策略，加强人才培养与激励，建立有效的人才激励机制，吸引和留住人才；加强员工培训，提高员工的专业技能和职业素养，增强企业的核心竞争力。
马云曾坦言，阿里第一大产品既不是淘宝、支付宝，也不是阿里云，而是员工，“我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意”。
雷军在小米创立初期规模小，甚至连产品都没有，所以在最开始的半年，雷军将80%的时间都用在招募人才。
一个企业一旦做好战略定位，就要围绕战略定位去做人才的取舍。农资经销商一定要根据企业定位和核心竞争力提升去招人，形成企业的人才模型。如要做果树植保方案托管，那一定把熟悉苹果栽培和植保的老师作为人才引进；要做种药肥一体化托管，那就要拥有懂种子、懂农药、懂肥料的人才队伍。
农资经销商要提炼区别于竞争对手带给目标客户的价值，形成优势的核心竞争力，形成企业年度战略性工作。可根据年度战略工作确定员工及部门岗位职责进行绩效考核，根据打造核心竞争力的要求去配置人员。转型是个痛苦的过程，老员工能转型最好，转不了型只有淘汰。聘请符合提升企业核心竞争力需求的人才，一定要让做出贡献的关键岗位员工赚到钱，这样才能调动团队积极性。农资经销商把自己作为一个平台，协同员工一起创业的平台，平台思维会推动渠道的发展。
（3） 销售和服务的策略，要不断改进提升服务，满足市场需求的变化
换位思考，下游零售店对我们的需求是什么？对症下药。农资经销商要经常问问与自己不合作的零售大店或种田大户，是什么原因让他们不接受你的产品和服务，无非以下几个问题：
一是企业规模，考虑销售风险和未来长期合作前景的问题。
二是产品资源，考虑产品适合度的问题。
三是产品质量，与销售风险、产品价格和销售预期是否正相关。
四是产品价格，与利润率和利润额是否正相关。
五是市场保护，是否放心做生意，决定了未来合作的80%。
六是沟通问题，很多生意没谈成，就因沟通不畅。
七是销售政策，关乎零售店销售积极性问题。
零售店和种植大户的所有立足点在于，和该企业合作有没有“钱途”和前途，主要考虑以下4点：
一是帮助零售店商去分析影响公司赚钱的因素，串货、乱价、滞销、不良库存等诸多因素，然后给客户想办法。
二是争取厂家政策支持，以利于经销商在当地更加有效地开展促销工作，让零售店感到有利可图；运用信息技术提高供应链效率，降低运营成本。
三是进行各种核算，算利润、算利润率、算费用比、算资金周转速度，对零售店进行优化分类，进行数据分析；其中，核算零售店产品的资金周转速度，如A产品每月周转6次，利润率15%，B产品每月周转1次，利润率30%，说明A产品贡献大于B产品。
四是优秀的业务员并不是给公司省钱的人，优秀的业务员是带着市场开发方案去和零售店谈，帮零售店增加老用户的粘性，提高老用户忠诚度；通过产品差异化吸引新用户，扩大新用户数量；利用线上线下相结合的方式，拓展销售渠道；探索新型零售业态，如合作社团购等。
（4）农资经销商要活用财务知识管理企业
农资经销商最看中的4个字“利润、现金”，有利润没有现金的事不能干。必须要有的财务意识，即最后一分钟付款，提前一分钟收款。农资经销商财务的正确认知为“以公司的财和物为管理对象，以预算控制为起点，以资产使用效率为目标，以控制财务风险为根本。”
李嘉诚说过：“通过对财务目标管理，我可以马上知道公司的经营状况和问题，并及时进行经营改进。”
常让农资经销商最烧脑的几个问题：有销售，没现金；有收入，没利润；有投入，没回报。农资经销商很少有人能看懂三表，大多数人的财务是一笔糊涂账，但这三表都很重要。
笔者不妨形象地将这三表描述如下：① 利润表——成绩单；② 资产负债表——家底单；③ 现金流量表——体检单。
财富增长的最关键靶标为投资回报率，其生成公式：投资回报率=净利润/净资产（见表1）。
利润表由农资行业决定，盘点我国2023年十大艰难行业为民营房地产、生猪养殖、焦炭、园林工程、化学原料、普通钢铁、文娱用品、教育培训、照明电工、消费电子，而农药化肥行业的艰难度符合化学原料行业的大势。那么，可以遇见未来一段时期农资行业利润不会太好，毛利率持续下降，费用率很难降，只有调整产品结构，优化合作伙伴，提升人均效率，企业效益才能有所好转。资产负债表就是要盘活不良库存和不良资产，尽量合理负债，控制在50%以内。现金流量表就是告诉农资经销商争取上游供应商的授信，尽量收取下游零售店现金；绝不能上游做现款，下游做赊销，被上下游倒逼夹击的事不能干。
（5）传统的仅靠产品销售盈利的模式必须做出改变
以产品为中心的商业模式设计中，产品是农资经销商的盈利中心。随着互联网普及信息透明，为客户创造价值更多不是单一靠产品，而是依靠品牌、解决方案等。原先附着在产品上的价值已经迁移到品牌、解决方案等新的稀缺无形资产上。
大多数农资经销商的产品组合都是均衡的普通产品，盈利是行业平均水平，而且利润越来越低。因此盈利模式设计就要创造一系列相关的拳头产品，如苹果公司的东山再起，一个非常重要的原因就是乔布斯开发了iphone这个拳头产品，接着又推出了ipad这个拳头产品，带动了苹果所有产品和服务的盈利。建立一个多层次的产品体系，将所有层次的产品作为一个体系来管理，创造公司的利润区。在产品体系中，低档产品的利润很低，主要用于作为防火墙产品。如果没有防火墙产品，竞争对手就会从低端产品进入，从而威胁高端产品，而高端产品贡献着公司的主要利润。
当今时代价值和利润从产品转移到解决方案的趋势很明显，提供解决方案的企业比只提供产品的企业估值要高出很多。因为单一的产品早已不足以满足客户日益复杂的需求，创新的企业设计应该是将产品、服务等绑在一起为客户创造价值的销售模式。
只有持续创新，不断改进产品和服务，满足市场需求的变化，开发多样化的销售渠道，提高市场覆盖率，为确保产品和服务的高质量，建立良好的企业品牌形象；用价格维护产品质量，用利润服务基层市场，用智慧打造解决方案差异化，用价值战代替价格战，这样才能走得更远
（6）建立风险防控机制是规避风险和持续发展的基础
安全是农资经销商生存的基础，风险控制是每个农资经销商必须考虑的问题，农资经销商主要风险有3种：一是资金风险，二是药害、肥害或种子出苗风险，三是产品不合格面临的国家监管部门的执法风险。
国家土地流转越来越放开，农资经销商逐步会直接面对种田大户。与一家一户小农耕种模式比较，种田大户具有如下特点：种植面积大，追求规模效应；种植品种相对比较集中或单一；种植品种往往是价值比较高或是珍稀品种；前期投入成本大，如土地租金、钢架大棚等，所以他们必须追求高回报率；种植人员素质更高，维权意识很强；种田大户往往是当地的能人、有影响的人、有背景的人，一旦出现问题动用社会资源能力强。种田大户这些特点，说明一旦出现纠纷处理难度更大，也就是经营风险更大，因此农资经销商必须注意以下3点：
首先，合法经营，即所经营品种一定要证件齐全，质量合格。向知名品牌种药肥企业进货，既质量有保证外，又没有国家监管部门的执法风险，一旦出现药、肥害，或者种子出苗问题，会有强大供货商作后盾。
其次，坚持先试验后推广原则。现在我们不少农资经销商只听供货商代表介绍，不证实效果和安全性，这样存在着盲从性。因此，为规避风险，在品种大面积推广之前，必须做足功课，尤其要进行破坏性试验。只有坚持先经过小面积示范、局部面积推广、再进行大面积使用，这样就能减少潜在的大风险。
最后，正确指导施肥用药。不少使用者在施用肥料时往往超量，农药多品种混用，不正确地使用是造成肥害、药害主要原因。因此，农资经销商要做好风险评估与控制，预防和控制企业运营中的各种风险。
（7）在营销新战场，数字化转型越早越好
行业著名分析师蔡智文先生对农企数据化做过深刻的分析：“为什么在营销上要进行数字化转型，信息时代的需要，农资推广已经从人力推广时代走向智慧营销时代。销量倍增的逻辑就是用户倍增、使用面积倍增，做推广就是做传播。农资经销商的品牌和解决方案的宣传推广，要更多借助数字化营销工具，实现‘线下+线上’两条腿走路。”
农资经销商目前对于数字化系统的接受度和普及率普遍偏低，并且认识也参差不齐。数字化服务不仅在营销上，其在经营管理创造的价值也显而易见，例如，随时可以看到销售的毛利总额、费用总额、利润总额等。农资经销商推进企业的数字化转型，以适应数字经济发展的必然趋势。
目前，短视频平台成为营销的新战场，大的农资经销商基本都有新媒体部，专业的人干专业的事，拍、剪、发布短视频，吸粉、引流成为农资业务员的必备技能，用户数据分析能力成为企业的管理能力之一，未来公司最有价值的不再是关系，而是数据。一个企业必须要有自己的用户数据，否则很难在未来的智能商业时代取得话语权。人工智能和大数据商业带来的最大改变就是从关系变现变成数据变现，包括精准农业应用技术、智慧农业等。与时俱进是优秀农资经销商的必然选择，没有企业的时代，只有时代的企业。
（8）好的企业文化是逆境下打胜仗的唯一保证
2023年农资行业进入调整期，很多农资经销商怀念以前的好日子，错把行业红利当成自己的实力，错把坐地数钱当成自己经营有方。殊不知，任何行业都有周期，任何风口都有风停的时候，做企业是长跑，拼的是耐力。但这个时候，企业文化好，团队战斗力强的企业依然能逆风飞扬。
二战末期，德国围攻莫斯科兵败，节节胜利的苏联红军攻进曾经被德军占领的一座碉堡时，发现一小时前撤走的德军碉堡内陈设整整齐齐，连碉堡外的花也是刚浇过水。苏联红军惊叹有如此高素质国民的德国，50年内必将再次崛起，这就是德国骨子里文化涵养的显现。世界500强中存活50年以上的公司，都不是靠技术领先，因为任何技术都不可能领先同行20年，而企业文化却有着不可模仿的特质。
农资经销商成立之初就要根据企业的定位及核心团队的追求设计出企业的价值观、使命、愿景等，并在各项经营活动中围绕着企业文化的诉求去做事。或许刚开始艰难，但一旦步入正轨后，有文化的企业发展就会健康持续。
笔者围绕着战略定位、核心竞争力（人才）财务管理、销售与服务、产品模式、风险防控、数字化转型、企业文化等8个方面阐述了农资经销商当前形势下的生存方法论，真诚希望能给农资经销商朋友们带来一些启发，从而少走弯路，让自己的企业得到健康和良性发展。
